Unsere Aufgabe an der TU Darmstadt und unsere Arbeitsweise

Zum Teil werden Stellenausschreibungen immer wieder verlängert, Bewerber*innen gewissermaßen „beworben“, um eine Position erfolgreich besetzen zu können. Die Kernaufgaben der Universität sind Forschung und Lehre, aber ohne einen starken wissenschaftsstützenden Bereich können Forschung und Lehre ihr Potential nicht voll ausschöpfen. An vielen Universitäten machen sich Leerstellen in diesem Bereich schon jetzt bemerkbar. Die Universitäten konkurrieren je nach Standort mit einer Vielzahl an weiteren Organisationen und Unternehmen um engagierten Nachwuchs. Besonders die jungen Arbeitnehmer*innen-Generationen wünschen sich Partizipation, Entwicklung und den sogenannten Purpose in ihrer Arbeit – das „wozu und warum“ im Arbeitsalltag in ihrer Organisation, für die sie tätig werden.

Aufgrund der kontinuierlichen Transformationsprozesse durch eine fortschreitende Digitalisierung befinden wir uns in einer unsicheren und sich ständig verändernden Arbeitsumgebung. Diese Schnelllebigkeit erfordert, eine erhöhte Aufmerksamkeit und schnelle Anpassungsfähigkeit. Durch die Implementierung neuer, angepasster Prozesse und Technologien wird eine stetige Erweiterung unserer bisherigen Fähigkeiten und Kompetenzen unumgänglich.

Weitere Megatrends unserer Zeit wie Globalisierung, gesellschaftliche Veränderungen und demografische Entwicklung beeinflussen unsere Arbeitswelt ebenfalls und führen zu einer Neugestaltung von Wirtschaft und Wissenschaft. All dies führt zu einem hohen Maß an Komplexität in Organisationen und erfordert, dass Entscheidungen immer häufiger in kurzer Zeit unter Einbezug verschiedenster Aspekte und Perspektiven getroffen werden müssen. Der Erhalt und Ausbau der eigenen Handlungsfähigkeit von Teams spielt dafür eine immer entscheidendere Rolle.

Die Stärkung der Selbstorganisation kann ein Weg sein, auf die oben beschriebene wachsende Komplexität im Arbeitsalltag zu reagieren. Stärker selbstorganisierte Arbeitsformen zielen darauf ab, Teams zu befähigen, gemeinsam Entscheidungen zu treffen, agiler zu reagieren und sich die „Schwarmintelligenz“ im Team zu Nutze zu machen. Damit einher geht häufig auch das Konzept der kollegialen Führung. Kollegiale Führung bedeutet, dass die Führungsarbeit dynamisch und dezentral verteilt wird, statt diese Aufgabe exklusiv nur einer Führungsperson zentral zu übertragen. Die Verantwortung und Bearbeitung diverser Führungsaufgaben wird hierbei von verschiedenen Personen im Team übernommen. Teams mit dieser Arbeitsweise arbeiten häufig dynamisch und flexibel, weil Prozesse und Aufgaben von vielen Teammitgliedern gleichermaßen übernommen werden können. Zudem zeichnen sie sich durch eine hohe Handlungsfähigkeit aus, weil auch in komplexen Situationen eigenständig, zeitnahe Entscheidungen getroffen werden können. Diese Teams sind es gewohnt, dass Aufgaben zwischen Personen wechseln, das Prozesse gemeinsam geformt, reflektiert und stellenweise äußerst zeitnahe angepasst werden (müssen), damit alle Teammitglieder ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können. All dies fördert das gemeinsame wachsen als Team sowie die stetige Optimierung gemeinsamer Prozesse und Arbeitsergebnisse.

Wir im Referat POE arbeiten seit 2021 als selbstorganisiertes und kollegial geführtes Team und sind damit einen entscheidenden Schritt in Richtung New Work gegangen. Das bedeutet ganz konkret, dass wir Entscheidungen gemeinsam im Team treffen und verschiedene Funktionsrollen (z.B. Repräsentant*in, Moderator*in, Dokumentar*in etc.) für bestimmte Zeiträume wählen und rotierend wieder neu besetzen. Führungsaufgaben werden ebenfalls im Team aufgeteilt. Allgemeine Anfragen an das Referat werden von einer Repräsentantin / einem Repräsentanten an das gesamte Team oder die zuständigen Kolleg*innen weitergeleitet, sodass eine lückenlose Kommunikation von außen in das Referat sowie aus dem Referat nach außen sichergestellt ist.

Natürlich erfolgte die Umstellung der Arbeitsweise hin zu mehr Selbstorganisation nicht von heute auf morgen. Es war vielmehr ein stetiger Prozess, der für uns immer wieder mit Herausforderungen versehen war, aber auch die Vorteile dieser Arbeitsform erst richtig erlebbar machte. Ein wichtiger Teil des „agilen Mindsets“ ist es, Dinge einfach auszuprobieren, zu erleben und anschließend zu bewerten – ein zunächst sehr ungewohnter Ansatz für uns!

Herausfordernd waren beispielsweise die wiederkehrenden, z.T. kleinschrittigen, Abstimmungen und gemeinsamen Entscheidungen im Team, die insgesamt sehr zeitaufwendig waren. Doch nach einiger Zeit entwickelten wir ein Gefühl dafür, was eine Abstimmung im Team braucht und in welchen Fällen ggf. auch durch einzelne Personen direkt entschieden werden kann. Den Überblick über wechselnde Rollen und Zuständigkeiten für verschiedene Führungsaufgaben zu behalten („Bei was wende ich mich an wen?“), verlangte uns zunächst einige Kapazitäten ab. Doch auch hier etablierten wir funktionierende und effiziente Unterstützungsinstrumente für uns im Arbeitsalltag (z.B. Aufgabenboard, Delegationsmatrix, Kontextbrücke, Retrospektiven und Supervision).

Als Vorteile dieser Arbeitsweise erleben wir, dass jedes Teammitglied mehr über die Aufgaben der anderen weiß, dass jede*r von uns immer wieder neue Rollen annimmt und somit neue Kompetenzen erwirbt oder die vorhandenen Fähigkeiten weiter entwickeln kann. Ein weiterer Pluspunkt dieser Vorgehensweise ist die regelmäßige kritische Betrachtung von Strukturen und Prozessen. Hat sich etwas als suboptimal herausgestellt, waren wir mit der Zeit sehr viel schneller darin gute und passgenaue Lösungen für unser Team zu finden. Es wird zur Normalität Dinge zu erproben, zu reflektieren und weiter zu tun, zu verändern/anzupassen oder wieder zu verwerfen. Damit hat sich eine neue Lern- und damit auch Fehlerkultur etabliert und wir sind insgesamt „schneller und wendiger“ geworden. Neue Aufgaben und Herausforderungen können zeitnaher angegangen und realisiert werden. Wir sind fest davon überzeugt, dass die Arbeitsweise dazu beiträgt auch den kommenden Herausforderungen der Arbeitswelt im Gleichschritt zu begegnen zu können. Die neuen Gestaltungsmöglichkeiten, die vorher meist der Führungskraft vorbehalten war, führt zu mehr Verbundenheit im Team und sicher auch zu einer höheren Zufriedenheit mit den eigenen Tätigkeiten. Insgesamt hat es in unserem Team zu einer spürbaren Weiterentwicklung der Teammitglieder geführt und die Arbeitsweise selbst geht mit einer fortwährenden Entwicklung aller einher. Vorab sollte bewusst sein, dass eine solche Transformation der Arbeitsweise Rückendeckung der übergeordneten Führungskraft, Kapazität, Geduld, Mut und auch die Bereitschaft von allen Beteiligten abverlangt, aber es kann sich lohnen!